CIO在选择外包服务提供商时经常犯的错误。

错误1：独家采购，或放弃竞争过程的好处

    当公司已经有IT外包供应商或CIO依赖于与外包服务提供商之前的关系时，通常会发生这一重大错误。“一位CIO来自另一家使用惠普或IBM并且拥有良好经验的公司，忘记了这种关系是基于正式流程的，”马丁说。
    首席信息官通常最终会得到良好的服务，因为外包服务提供商会将其工作定价在允许投资（人员，流程和技术）的水平上，而这些投资是单独根据价格选择的供应商无法实现的。缺点是成本。Martin表示，当单一来源的交易以最佳市场交易或运营良好的IT商店为基准时，价格比市场价格高出30％至40％。

    它需要两个外包供应商才能进行竞争，即使其中一个只有10％的机会获胜。

错误2：过分关注成本

    “这些是首席信息官，他们决定通过反向拍卖表现来为他们的公司在纸面上获得最好的交易，”马丁说。然而，一旦中标者承诺让月亮赢得这笔交易，该供应商的下一个任务就是向他的董事会解释这个软件实际上是如何运作的。他说：该解决方案通常转化为供应商的快捷方式，例如将人员从客户团队中删除，甚至更严厉的措施，他说：您的外包服务提供商可以意识到，最好不要放弃交易而不是每年损失10％。

    Martin表示，促成双方协议的交易需要了解“IT市场真正的市场”。这意味着要知道运行良好的内部IT组织执行这些服务需要多少成本。广泛的基准测试，例如IT支出占公司收入的百分比，不会削减它。“你需要降低桌面支持，故障单，服务器管理，管理路由器等成本的水平，”Martin说。

    接下来，将外部管理这些服务的成本作为基准。IT外包咨询公司可以帮助您了解市场上各种服务的最佳价格。“这并不意味着你必须击败它或接受它。市场上任何人所见过的最佳利率都不会很好，因为它太紧张了。” 马丁说。

错误3：披露太少（IT资产）或太多（绩效水平）或撒谎

    锚定任何外包合同的信息是组织的IT资产：PC，服务器，路由器，打印机和设施。马丁说，你的组织的人口统计数据几乎总是被披露。

    如果在内部管理IT运营，大多数组织（60％）也会披露没有明显下行的IT员工数量，Martin认为。（反对披露人员数量的论点是，供应商会将交易定价在它认为需要的地方，以节省您的资金，而不是用于开展业务所需的费用。）

    绩效水平是另一回事。首席信息官应该向潜在的IT外包服务提供商明确定义他们的目标绩效水平，但马丁公司建议不要披露他们目前的所有绩效水平。IT外包服务提供商知道您拥有多少人以及您是否达到了您的绩效水平，也会知道您是否过度或人手不足。您的员工过去的表现与您现在要求IT外包服务商为您做的事情没有密切关系。

    IT外包供应商每次都会要求您支付费用。抗。同样，您并不是要求外包服务提供商“切断”您当前的成本，而是要利用其专业知识并为该工作提供具有竞争力的价格。

    披露成本的另一个缺点是什么？例如，顶级供应商 - 例如惠普公司（Hewlett-Packard Co.），IBM和CSC公司 - 都有很强的董事会关系。一旦他们知道你的价格，他们可以并且可能绕过采购流程直接与你的组织董事会打交道，Martin说。结果可能是不必要的高价格标签。例如，如果您每年花费8000万美元，那么您的供应商可能会向董事会保证它可以以7000万美元的价格完成工作。马丁表示，你的首席执行官或首席财务官可能会花费1000万美元并开始运营，尽管一个运行良好的竞争过程可能会使这项工作达到6000万美元。

    还有一个关于披露的消息：一些首席信息官会将他们当前的IT环境误传给外包服务提供商以进行交易，或者因为他们没有系统或时间来获取准确的信息。这导致了第四个常见错误：

错误4：急于锁定交易

    当CIO为管理层提供完成交易的时间框架时，日期不可避免地会下滑。盘算，无人问津“的香肠是如何制造的，”组织急于删除或拼写出厂商在假设中使用的术语隐含之前完成交易牛逼他协议，或锁定下来关键术语。然而，一旦您选择了供应商，杠杆从供应商那边的“几乎100％到70％”转变为70％。

    您不需要两个以上的供应商来创造可行的竞争氛围。当你与一个有90％机会赢得竞标的供应商和另一个有10％机会的供应商打交道时，Pace Harmon建议你保持10％的供应商 - 而这不仅仅是将这个供应商串起来。早期的低赔率通常是基于对供应商的不熟悉，而不是对出价的任何错误，情况可能会迅速改变：“我们已经看到10％的可能性变为30％和40％”，并且随着谈判的进行而更高，马丁说。

    一些内幕棒球：一家顶级IT外包服务提供商最近告诉马丁，如果客户是另一项服务的好客户，并且知道获胜的供应商，他的公司在某些情况下非常乐意在交易中发挥跟踪作用。这笔交易“将在五年内变得更弱”。

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